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【亚马逊商品】跨境电商品牌商的线上下定价策略

亚马逊干货 admin 11个月前 (05-27) 39次浏览 0个评论

(电子商务研究中心讯)  这个话题最早可以追溯到2013年。

  那会所长阿米还服务于一家拥有400多家门店(100多家直营门店,余下的都是联营加盟店)的零售集团,是董事长高级秘书。

  这个零售集团拥有自主的研发、生产、销售、线上/线下零售批发、品牌运营、IP流量、系统开发、供应链管理、软件开发等几乎当时什么流行就有什么的分公司。

  所长当时的全球时尚外贸晚礼服品牌商转型做全球实体门店连锁加盟品牌零售商近6年失败后,当时没琢磨明白为什么这个项目会挂掉。理论上,我们手握全球范围内(除大陆以外)的国家地区近12亿付费用户的超级流量的全球独家品牌商授权,而且我们自己曾经手上掌握着在华南数一数二的设计、研发、生产、销售能力的中高端晚礼服时装资源,转型做品牌商搞了6年多挂了。

  所以所长阿米就到国内的这个零售集团去学习研究,想看看为什么同样是外贸品牌商,别人能搞起来而我们挂了。

  当时国内传统零售加盟模式其实已经日渐西山,所以作为董事长高级迷失的所长阿米,辅助着董事长在产品研发、市场营销、销售管理的工作,尤其是新兴的项目,比如:线上电商。

  很不幸的事,这个同样拥有自主IP流量、设计、供应链、销售、技术能力的集团最终还是在14年倒闭了。有消息说是因为公司的上市之路一直没走通,导致资金链断裂,供应商应付账款积压到供应商无法忍受的状况,后面,大家可能都猜到了结果,墙倒众人推,更何况本身墙自己就摇摇欲坠。

  其中很重要的两个原因,在如今经历了国内电商、跨境出口电商、跨境进口电商的所长看来,也是我们目前很多从传统电商品牌、工贸贸易集团进入跨境电商、已经走向快速成长期的大卖家、进入资本路线准备退出的合规大卖家,都在头疼的问题:

  其一、缺便宜的钱。

  大家都晓得深圳的上市公司X基仔旺季前的几个月内,陆续抵押融资了9000万。为什么那么多销售过亿的卖家都不得不主动被动地去走资本路线,核心原因就是:走资本路线融来的钱,综合成本,比其他渠道都要划算,而且能作为激励团队尤其是核心团队继续奋战的重要驱动力量,还能给创始人老板套现部分现金进行无论是改善生活也好跨界投资也罢创造更多机会。

  而所长阿米当年服务的零售集团,也是因为在多元化发展的时候,不同的项目都遇到的资金尤其是现金紧张的情况。包装IPO上市对不少的传统零售集团来说,是一个既能解决流动资金,尤其是短期应付及短期债务所造成的压力,又能通过壳转型开拓别的项目,比如当时很火爆的文化地产项目。其二:商品的管理

  归结起来其实就是如何有效进行库存管理。

  这里就不得不说两个事情:

  前两天,所长阿米达的基友某上三板公司公布17年上半年的营业额,同比的营业额从1.5个亿降到了5000多万。

  有人在朋友圈黑这家公司,当时所长阿米异常愤怒:“看着说话不腰疼,有本事你们来经营个三板公司?”

  为什么会发生如此重大的变化?

  其实基友也是被迫壮士断臂。原来单一品类产品虽然表面上营业额快速增长,但实际发生的退货率及积压的库存商品,变成了其继续快速发展的最大障碍。而基友在过去这大半年,在积极的进行品类及渠道的调整。一方面,开发了更多垂直品类的产品,同时以这些在线上的垂直品类品牌所撕开的扣子,打入“目的国线下批发零售渠道”,提高销售周转速度。与此同时,调整公司的经营策略,从重资产战略往轻资产战略转,转型向全球品牌贸易代理商转。

  前天,阿米和一群基友喝酒聊天时聊到某上市的壕卖家的半年财报,其中一个基友跟上市公司的基友说到“你们的固定资产同比下降了,是好事,恭喜恭喜”。

  为什么固定资产下降是好事?因为如果没有重大的资产出售动作,那么就是意味着一个事情:在途的商品、在仓的商品总体下降了。

  那到底是被转移到了供应商的更长的应付账期还是通过建立目的国线下批发零售渠道,这就需要去挖掘更多的细节才晓得了。

  讲到这,估计大家也看的今天的专题的核心在哪里了:

  建立目的国线下批发零售渠道。

  这话我已经在不同的场合跟大家讲过写过,我今天不说这个。

  我倒是想跟大家讲讲文章一开始所提及的核心问题:

  跨境电商品牌线上线下的定价策略

  因为这有可能是我们这些跨境电商品牌商,尤其是没有国内线下零售批发经营管理经验更别说目的国线下零售批发的品牌卖家来说,会栽大跟斗的问题。

  举个例子:

  前些天所长阿米跟一个在深圳南山科技园的做智能穿戴设备的品牌商基友见面。聊了半天,发现我们还有很多共同点,比如他在前两年也被专门投早期的风投追捧过,比如其中一个风投还是我的MBA同学,比如其中某个风投还跟所长有各种缘分。

  这些都是题外话。

  我们当时聊了很多,聊到他的这个智能穿戴设备进入美国市场线下渠道合作。当他晓得所长阿米目前就在做一方面给跨境电商品牌卖家处理积压库存,一方面通过自营及联营的门店、批发代理商给跨境电商品牌卖家做导入线下批发零售渠道时,他眼睛就发亮了。因为他目前也在做欧美市场的线上往线下导入、传统OEM往自主品牌导入的战略。

  可当我们讨论到线上线下的价格体系的时候,他才晓得可能我们要面临的问题有多麻烦。

  跨境电商品牌的线上线下价格体系管理

  境电商线上线下定价策略,所长阿米认为,核心问题还是品牌商从线上导入线下的目标,以及愿意为之歌目标所愿意在短期及中长期付出的成本和耐心。

  曾经有不同品类的垂直品类卖家,尤其是消费电子产品、时尚服饰包袋鞋帽产品卖家,都曾经找所长谈过一个合作模式:

  “几个同一个垂直品类的卖家,把自己的核心品类聚在一起,共同投资一家公司,在欧美建立自己的垂直品类卖场,只卖自己的在线上的爆品热销品。”

  从模式上看,貌似逻辑是成立的,因为本身按所长一贯的理论,跨境电商品牌卖家在线上建立独立的品牌站点后,其流量一方面可以导入独立的销售站点或者是如亚马逊这样的第三方平台站点,同时也可以导入其线下的自营或联营卖场。

  且不说跨国线下零售所涉及到的从人员、供应链、日常运营、系统对接等问题,我当时就问了一个问题:

  制定线上线下价格定价策略的目标永远是:盈利

  如果根据现在的国内电商这两年进入线下零售的实际运营经验及跨境电商品牌在我们美国卖场的测销项目反馈来看,所长阿米认为,跨境电商品牌商所需要关注的其外部及内部环境的差异,具体包括

  一、不同目标国家的地区中不同品类产品所面临的市场竞争强度

  具体来说,同样的美国,且不说中西部,即使是都是发达地区的西部、南部和东部的不同的州郡都存在不同的竞争态势。

  二、你的品牌品类与你所面临的线下对手的实际发展阶段和规模

  举例子,为什么沃尔玛的主要门店都开在中西部、南部和东部?

  三、你与你主要竞争对手在计划打入渠道产品的品质、品牌溢价上存在的具体量化差异

  谁都晓得包括沃尔玛、ADLI、TESCO等传统零售商是终端标准消费品零售价格杀手。

  四、你所要面对的线下竞争对手目前在线上的战略

  他们其实或早或晚都在实施着或者已经实施了多渠道的战略,尤其是欧美的垂直品类品牌贸易零售商,他们占有的线下门店、代理及售后服务点给你们共同的目标客户所产生的不同的购物机会及时间成本(线上/线下)。

  不用试图去在一个新的区域去避开传统巨头的锋芒,因为这些所谓新的区域,其实线下顾客的存量和流量都是非常集中在某些热点区域的。

  比如目前国内被爆炒的无人售货门店,他们所占据的就是传统零售流量最高的区域。

  核心就是因为他们通过所谓的新生项目,有意无意地逃避了应该缴纳的高额租金和相关的费用罢了。

  如果你还不明白,你想想目前活跃于各大居民小区的“速递易”柜箱,这些变相侵占了业主“小区业主或者商业区业主”的经济利益,他们表面上通过入驻这些流量集中的区域,通过支付给物业管理公司少量的所谓管理费,再加上所谓的新概念的包装,就堂而皇之地侵占本属于业主的共同利益。

  为什么花时间讲这个无人售货项目:因为他们核心跟国内线上电商品牌做线下门店渠道一样,能产生达成盈亏平衡的流量太贵太贵了,而且还是毒药,所以如果能在线下这些流量集中的区域占坑还能忽悠资本的接盘侠,为什么不干?

  五、你所掌握的渠道目前及未来状况

  卖家品牌产品在线下所面临的不同的激烈程度,以及卖家所能掌控的零售批发渠道,直接影响着价格定价。零售统一定价和渠道统一定价之间的管理,渠道间由于不同代理折扣利润造成的串货恶性竞争

  六、你所掌握的线上站点品牌销售覆盖情况

  比如你的品牌独立站、销售独立站、社交媒体排名、大V代言的实际影响力等,以及这些品牌流量比例,是你制定价格的基础原则。因为你不是凭空生造一个全新的品牌,你所导入线下的品牌必然是已经在线上有自己忠实粉丝的产品。(来源:亿邦动力网;文/程桂良;编选:中国电子商务研究中心)

7月17日,《2019年(上)中国电子商务用户体验与投诉监测报告》发布,已连续第八年发布,被业内视为“电商315风向标”。报告依据“电子商务消费纠纷调解平台”上半年受理全国195家电商用户真实投诉大数据所得。报告公布了零售电商、跨境电商、生活服务电商、OTA电商、金融科技电商、电商物流服务六份榜单,共计70家电商平台上榜。其中,苏宁易购、拼多多、京东、网易严选、途虎养车、唯品会、网易考拉、携程、分期乐等获“建议下单”评级,贝贝、蜜芽、去哪儿、来分期、转转、毒APP、拼趣多、达令家、马蜂窝、转运四方等获“谨慎下单”或“不建议下单”评级。

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