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【亚马逊销售品类】垂直品类全网销售布局的一些感悟

亚马逊干货 admin 6个月前 (05-27) 22次浏览 0个评论

今天跟大家分享一个话题,可能是卖家们比较关心的话题,就是垂直品类全网销售布局,聊一下我今年一年甚至于未来发展方向的感悟。

我们聊天的时候或者一些传统企业向电商行业转型的时候,去拜访和学习的时候会说一个话题,说你是什么模式。很多人说我是贸易模式,我是泛供应链模式,还有人说是垂直模式……很多人问我,什么叫垂直?何为垂直?还想不清楚到底做什么类目?

第一个目的是赚钱,第二个是做事,赚钱是结果,做事是过程。

把垂直做一个定义的话,锤子在某些方面跟垂直是相通的。

做垂直品类的卖家需要几个素质:

第一个是情怀,混电商这个江湖圈,正儿八经把一个品类做得足够深。

第二个是这个企业家包括这个卖家需要抵住诱惑,就是我不受外界影响,今天我扎根去做产品的时候,可能你们的销售,可能你们的销售人员会反馈出来,比如说今天做这个爆款多少钱,那个多少钱,当这个公司抵不住这些诱惑的时候,你怎么做都做不了垂直。

第三点是护城河,什么是护城河?垂直品类这一块,所谓的护城河就要求我们有两个数据,如果你在某个品类宣称是细分化品类,要不就是你单品销量占到50%以上,才能足够称上垂直,要么就是能进入小微品类的前三。

第四个就是布局长远,布局长远的目的是做垂直品类的卖家,都是养儿子的做法,做的目标是未来的生意。

既得利益的做法里面,今天我们说一个名词叫做强盗逻辑,什么叫强盗逻辑,其实本质是破格获取,就是易学易用易传播,今天学明天就可以用,我认为这种做法如果以今天的产品品类,你的产品开发没有情怀,抵不住诱惑,你今天的做法是用易学易用易传播的方法,你今天能够对外面做垂直,要么是你不懂怎么做垂直,要不就是你忽悠人家。

刚才说的是垂直和锤子的相象点,再来讨论不相象点,差异化在哪里。

我们说得最多的是微创新,什么叫微创新?说白一点,微创新是2014年当没有跨境电商这个名词的时候,我们就是一个贸易商,是政府和政策给了我们的名词,而电商早就出来了,微创新的核心就是直接获取别人的创意,如果你要做垂直品类,想活得好,你的核心技术和方案一定不能是微创新。

第二,所有垂直品类的卖家的企业文化、经营手法一定是强势文化,强势文化对应的是弱势文化,弱势文化对应的是强盗逻辑,强盗逻辑就是破格获取,所有产品是有研发,有创新,有知识产权的,你的知识产权是有护城河的。垂直品类的商业手法和运营模式要具备目前的心要狠刀要快,什么意思呢?因为很多做垂直品类的大买家,心要狠就是产品要极致,而且速度要快,要有不断创新的速度,否则城外的人,因为我没有说弱势文化不能做,因为弱势文化是破格获取,你是直接获取,你要不断稳住护城河,就要求你的产品和速度,唯快不破,要引领这个行业,我认为如果你具备这三点的素质,那就具备了做垂直品类卖家的基因。

刚刚对垂直这个概念做了定义,第二个我要说一下垂直的代名词。

因为垂直刚刚所呈现的是效果,效果通俗来说就是爆款,我们过了双十一,黑色星期五,亚马逊经理人跟你说,老板我做了一个爆款,什么样的是爆款?今天卖十个,明天卖了二十个,所以我是爆款?我认为爆款的定义,我需要的是每个做垂直品类的人需要去考虑的定义。所谓的爆款,我们强调的数据容量可以按市场占有量来统计,如果你这个产品的爆款占到了类目产品里面的,如果你的单品能够进小类目的前三,大类目的前一百,能够占到细分类品的50%以上才能称为爆款。所以分两块,一块是市场占有量,俗称销量,一块是类目排名,俗称流量。

垂直类目要做深耕,第二个是壁垒。

一个公司的产品是靠微创新做起来的,今天你的爆款是靠价格战做起来的,今天你的手法是靠暴利刷单做起来的,你的垂直是分分钟可以被人获取的,今天你的量大是因为“他”没有进来,可能是因为传统供应链没进来,可能是因为资本没进来,他一进来,你就不垂直了。

而我认为的壁垒,第一是要规模化效益,规模化效益的目的是:今天你的规模化不是为你出新品准备的,是为你有对手进来以后准备的,你这个产品足不足以支撑ABCD进来以后还能胜出。第二,知识产权护城河,俗称商标和专利权,今天你们所做的产品,你有没有商标,你有没有研发,你有没有专利,这个专利是否排他,这个专利是否核心专利,所以这几块壁垒是里面很多卖家天天乐呵呵去卖产品,关注销量,关注流量,而很不喜欢关注的东西,也就是专利。

最后一个,所谓的壁垒是你除了对固有的知识产权的重视度和拥有度之外,还有创新研发能力快,无论是非标服装类还是设计类还是消费电子的方案研发也好,垂直类目需要回归到商业的本质,其实还是产品,产品的本质要不是技术,要不是方案,要不是销量,最核心的还是“快”字,你的生产速度比人家快不快,你的研发方案迭代速度比别人快不快,因为所有的电商跟传统企业不一样,要么流量足够大,卖家足够多,所以武功唯快不破。

给垂直下了定义以后,我希望今天的讲解能够给大家理清思路,既然我们弄清楚了什么是垂直,垂直对我们意味着什么,如果作为垂直品类,把供应链解决完以后,把整个公司的体系搭好以后,销售思路应该怎么做?

第一个垂直产品供应链开发,我们可以通过如下几点去做,第一个是需求驱动,第二是高频、痛点驱动,很多人去做货甚至是开发产品的时候,我觉得前端时间太慢了,你们的人员无论是应届毕业生也好还是什么人过来,来个人什么都没培训就上岗,他连电商是什么都不知道,甚至连电商的基本规则都没上来就派了前线,这个产品能不能卖,有没有需求,是不是痛点,有没有对标物,都没有考虑,今天你们会为这个需求买单,而今天的模式是沿用80年代的模式,目前如果你拿这个模式在亚马逊卖,肯定必死无疑,所以我们要有一个开发团队,我们需要知道客户的需求,要去找到品类开发需求产品,定位客户群,还要找到高频痛点,很多的传统工厂有个特点,他们的工程师在办公室里面会想虚拟的环境,我觉得这个功能很牛,我觉得这个产品很好,想完了以后拿出来做完了以后,一推出去,他认为的只代表他这一类人,做研发和产品的人,90%全是奇葩。什么意思?他本来不代表大众主体,这类人做研发很牛,但是做需求不牛,所以整个亚马逊产品开发端口,工程师研发的CTO很牛逼的,在深圳,在中国不缺研发人员,什么人是最值钱的?是衔接研发的需求端,把研发的需求端能够编译给产品经理,能够把这个需求变成可实现方案的提供人,这是最重要的,这个人应该占到整个链条里公司成本最贵的,只有他才能承前启后,了解你的需求,通过需求反映出产品,这一块我很负责任的告诉大家,我走访了很多卖家,我有看了很多大品牌,都做得不好。

第三点是对标物,说好听点是对标物,不好听就是微创新,把这三点解决以后第四点就是要找靠谱的工厂,因为现在的供应商不靠谱,工厂不靠谱,他只找一个特点,便宜。他一定会牺牲产品质量,最终就是你买单。还有就是产品研发技术水平,123决定了研发产品,第4决定了你能不能活下来,第5是保证你这个团队有没有这个水平,这是把一个数据线解决了原厂的痛点,这就靠研发端水平,解决了客户的高频痛点驱动、对标物。

第六,生产,研发,销售端的联动及沟通能力和时效性,如果你是做ODM的,你有一个很牛的工厂,往往在开发产品里,你的设计往外发,你做核心方案,资源整合,往往你认为可以成的事情,业务觉得很简单的事情,结果没做好,就是生产,研发,销售端的联动及沟通能力和时效性太差,如果你今天和你的供应商合作方式是合作式,你们就不是商业的共同体,你只在乎你的利益,他只在乎他的利益,就谈不拢。

第七个,123456做好之后,亚马逊至少可以分一杯羹,至少你的转化率可以进入排名。第七个就是产品研发的终极目标是华为研发模式的搭建,很多公司赚了钱之后,很多亚马逊的卖家只知道卖货,不知道沉淀,很多工厂进来了,大的卖家也进来了,由于是技术驱动的,没有产品端,没有研发端,是后劲不足的,就会被淘汰掉,这就是一个现象。为什么很多大的卖家,之前做好的现在做不好,然后做亚马逊,亚马逊做不好再做沃尔玛,为什么?因为产品没有沉淀,就是一个买手,就是炒现饭,不断的换平台,总有一天会退出。

第二个是垂直产品需要具备的销售模式,供应链开发要做销售模式。

如果今天你是买货卖货赚差价,但是这个东西也是目前常用的,我也在用这个,但是我们需要具备一个特点,就是买断式,很多像海尔或者一些大的品牌,哪怕你的销售再强,如果你不是买断式销售,不是说我不行也不是说你的产品不好,最终你的产品是阶段性产品,你想这个牌子想卖成爆款,想这个产品这个月卖完下个月还可以卖,想今年卖完明年还可以卖,不是厂家愿不愿意,不是说我娄珂要不要这么做,是不是说亚马逊上要不要这么做,这是不可变的规律,就跟人生老病死一样,每个人都怕死,每个人都躲不过,如果你的不是买断式,就是毁了你,毁了他。为什么?

中国人最喜欢搞价格战,先把所有战打完,先卖,谁起来以后,很多卖家忽悠起来去跟,你也有砍不动的时候,然后恶意攻击,买了退,罪魁祸首不是亚马逊,也不是中国人,我和你打仗罪魁祸首是厂家供应链设计有问题,他按照传统思路去做电商,没有电商的基因和根基。还有定的任务不合理,他说要十万台,我也不知道是什么十万台,亚马逊独家五万台,阿里巴巴两万台,要做做,不做拉倒,因为他们是强势品牌。很多卖家觉得这么大的品牌找我做一下,引流,然后把资金引断了,这种没有意义也不长久。垂直品类这一块我们的整个模式应该是B2C转向C2B,什么是C2B?需求和痛点怎么来?就是C2B,所有沉淀、更新迭代,所有客户,销售逻辑一定是从群众中来,到群众中去。

说完了销售思路以后,垂直品类的销售策略,特别是对屌丝卖家,大卖家跨行做其他类目的时候,一定是以点突破:以单款、低价、爆款、单平台、单站点,集中火力,一个产品一个平台都做不出爆款,有人说多牛,工厂多厉害,结果给了200个SKU,谁先做类目?你有精力,跨境电商很多人喜欢做投入产出比,这个比很简单,你看一个点能不能做得好,一个项目能不能做得好,先是模块化,再是定制化,再是商业化,一定是先有这么一个模块,再按照这个模块算出你的成本和思路,跟你的供应商和合作方去捋思路,会出现什么问题,会有什么资源,做通之后再做商业化。

第二个是运营推广手法,今年很多人说亚马逊风起云涌,查了好多家,查刷单的,我觉得刷单不可怕,就怕刷的人没文化,很多人刷单就只懂皮毛,不懂根源,因为他的所有手法,所谓的刷单有两个定义,一个是暴力刷单,还有一种可以存在的刷单,就是你可以真实交易,通过你的老客户,通过你的第三方平台,相当于亚马逊联盟这个方式做,这是亚马逊允许的,你要刷单要看你有没有流量,规则红线是不能碰的,白线之内如果遵守的话,大卖家要知道白线和红线,跨过白线不碰红线,踩着灰线走。永远没有最好的卖家,只有最大的卖家,如果平台要求ODR指标是90%,绝对不做100%,我做91%,这个掌握好了就牛了。一定是先了解平台规则,再了解打法,因为所有的好评率、指标和开发度都是以牺牲成本为代价换取的,商业的本质是赚钱,赚钱的本质是利润最大化,那就是控制成本,那你要做最大的卖家。

第一个是黑科技技术暴力驱动,不是暴力刷单。第二个,亚马逊一般是分三类人员,一种是技术人员,一种是以前做销售出身的,赶鸭子上架的,还有一种是什么都不懂的,我现在想做一个渠道的拓展,我什么都不会,这种叫产品驱动。所以运营的推广手法无非就是三种,一种是什么都没有,不要产品,可以让你的产品迅速在亚马逊排名进首页,就跟谷歌的关键字一样的,亚马逊只要是公司就有算法,有算法就有规则,有规则就有漏洞,你利用亚马逊的规则合理规避漏洞,这是做得到的。

亚马逊做好以后,产品做好以后,我觉得垂直品类可以多渠道推广,产品销量从0到1是亚马逊,1-N eBay+其他平台。

垂直品类这一块,我们需要有一些行政服务团队,我们只有抓住四点,第一是提高效率,追求“快”。第二是控制成本,追求“廉”,第三是优化通道,追求“稳”,第四是加强管理,追求“准”。这个是边缘服务的综合成本,这是规模化要考虑的,就不往下延伸了。

我认为着重要说一下这一点,垂直品类今天很多人过来,老板过来,很多人很苦恼没有人,没有人的原因很简单:第一,目前很多公司流程化,一个人做所有东西是有问题的,所有人做一个东西也是有问题的,流程化的分工。第二个,如果你的亚马逊人员是做销售出身的,我认为亚马逊平台的负责人,亚马逊是技术平台,在亚马逊的负责人只有两个类目,要么是技术运营,要么客服,没有销售这么一说。

我最近才想明白,以后做平台的负责人运营人员一定是电子计算机毕业的,一定是有技术背景的。第三人才储备计划的实施,今天大家都发现了,深圳房价越来越贵,我们统计过六千块钱以下的员工流失率是70%,三个月走一次,所以我认为这些人属于人才储备,今天有很多公司的人会异地发展,我建议高端技术人才可以迁到内地,因地制宜。团队架构要因地制宜控制成本,控制成本不是省钱,是省流动性成本,很多一线城市一定先找项目先有钱再招人,这种思路是错的,如果去过世界五百强,是先把人拿过去参观公司,培训三个月,模拟训练完了以后,再批量拿出来组建团队,再放到A部门做,一定是先培训先试岗再上岗,我们之所以来不及还是因为成本,所以如果你放在内地,有储备以后,一定是沙场先练兵,才可以持续发展。

最后送大家三句话:

第一,做好跨境电商垂直品类,你要具备产品前端的技术研发华为模式,大家仔细看一下华为的研发是怎么做的。

第二,产品运营端的小米生态模式,大家看一下小米的生态是怎么做的。

最后,大家看一下人才团队的阿米巴管理模式,大家看一下韩都衣社怎么做的,三者有效结合最后等于垂直品类的销售神话。

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